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Trabajo en Equipo: ¿Importa el tamaño y otros rasgos en como colabora este?


Colaborar es sin duda la cualidad que distingue a un equipo de trabajo exitoso de los que no lo son. En la practica colaborar es compartir conocimiento, aprender uno del otro, ser  flexibles con las asignaciones para evitar embudos, ayudarse mutuamente, y compartir recursos; lo cual está presente en un equipo de trabajo grande, plagado de especialistas y expertos, con diversidad de personas, e incluso con interacción virtual a la distancia… ¿O seraque no? De hecho, la forma en que se administren las características del tamaño, nivel educativo, diversidad, y virtualidad del equipo de trabajo, en conjunto con las practicas que se fomenten, determinaran el nivel de cooperación en el equipo.

En primer lugar, veamos las cuatro características antes mencionadas y su efecto en la colaboración dentro del equipo de trabajo.

Tamaño

A medida que el número de individuos en el equipo de trabajo incrementa, la colaboración decrece. Cuando ese número sobrepasa las veinte personas la tendencia natural a colaborar disminuye.

                                                                                                

Nivel Educativo

A mayor nivel educativo tienen los miembros del equipo de trabajo, mayor es la dificultad para ellos en colaborar. Como resultado, entre mayor es la proporción de expertos en el equipo, aumenta la probabilidad de enredarse es conflictos improductivos.

Diversidad

Los miembros de un equipo colaboran mejor si se perciben entre ellos como similares, las diferencias que entorpecen la colaboración van desde la edad, nacionalidad, títulos, e incluso posición laboral, en estos términos de diversidad habrán individuos trabajando con personas que sólo conocen superficialmente o incluso no conocen. Consecuentemente, a mayor proporción de extraños, diversidad en experiencias y áreas, menos dispuestos a compartir su conocimiento o actuar cooperativamente estarán los integrantes del equipo.

Virtualidad

Los equipos más complejos en la actualidad son aquellos que tienen miembros en diferentes locaciones, incluso diseminados por el mundo, que por la dificultad de un proyecto deben trabajar juntos. Sin embargo, mientras más virtual se vuelve el equipo, la colaboración decrece.

Entonces… ¿Únicamente hay que hacer equipos pequeños, sin expertos, diversidad, y cero videoconferencias? No, no es así, si bien dichos rasgos pueden -mal administrados- perjudicar el desempeño de un equipo, son en realidad los que determinan su efectividad. Consecuentemente, la solución radica en construir los cimientos para la colaboración, lo cual es posible mediante practicas que permitan la creación de relaciones personales y un cambio cultural, dichas practicas se agrupan en las categorías de Líder del Equipo, Estructura del Equipo, Recursos Humanos, y Administración, según se muestra a continuación:

 

 

Asignar un líder ambidiestro

Existen dos corrientes antagónicas respecto de que tipo de líder es el mejor, si el líder orientado a las relaciones personales o el orientado a las tareas. El primero pareciera ser más adecuado para un equipo complejo, debido a que las personas están más dispuestas a compartir su conocimiento en un ambiente de confianza y buena voluntad; Sin embargo, la segunda clase de líder, posee la habilidad de dejar claros los objetivos, crear un entorno de entendimiento de las dimensiones de la tarea, así como proveer monitoreo y retroalimentación.

Independientemente del debate antes descrito, en un proyecto complejo lo ideal es un líder ambidiestro, uno que posea ambas habilidades de relaciones y tareas, el cual cambie de un estilo al otro durante el desarrollo del proyecto. Como resultado, en las primeras etapas debe fijar las metas y responsabilidades, y orientarse a las relaciones cuando surjan las primeras tensiones sobre compartir.

Armar el equipo con base a relaciones heredadas

Al formar equipos de trabajo es importante explotar las relaciones preexistentes o heredadas, debido a que dichas relaciones incrementan las oportunidades de éxito, por lo que incluir personas que ya se conocen o han trabajo juntas es una buena práctica. A pesar de ello, hay que saber dosificar y administrar esta practica, pues conlleva un riesgo, cuando se incluye un numero considerable de personas que se conocen, se forman subgrupos muy fuertes y unidos (ya sea por ubicación, profesión, u otro criterio),  y aumenta la probabilidad de conflictos entre subgrupos.

Claridad en los roles y ambigüedad en la tarea

La cuestión aquí radica en determinar que es más importante para la cooperación:

  • Un planteamiento claro y definido para el cumplimiento del objetivo; o
  • Roles específicos y claros para cada miembro del equipo

Bueno, la colaboración mejora cuando las tareas de cada miembro están claramente definidas y comprendidas, dejando la forma de conseguir el objetivo algo ambigua. Resulta que, sin esa claridad en los roles se tiende a perder mucha energía en negociaciones sobre que le corresponde a quien o protegiendo su territorio, en lugar de concentrarse en el proyecto; por otro lado, la ambigüedad en el camino a seguir para alcanzar el objetivo fomenta la colaboración, ya que el equipo percibe que dicha tarea requiere creatividad y están más dispuestos a invertir tiempo y energía en colaborar.

Capacitar en las habilidades necesarias

Sucede que hay habilidades cruciales para colaborar en un equipo, tales como apreciar a los demás, ser capaz de participar en conversaciones con propósito, resolver conflictos de forma productiva y creativa, y gestión de programas. Entonces, comúnmente hay miembros del equipo a quienes se les insta a cooperar, y ellos quieren cooperar, pero no saben bien como trabajar en equipo; por lo que capacitando a los empleados en estas áreas, el departamento de Recursos Humanos propiciaría una significativa mejora en el desempeño del equipo.

Proveer un fuerte sentimiento de comunidad

Un sentimiento  de comunidad puede surgir de forma natural en una institución, pero el departamento de Recursos Humanos puede tener un papel protagónico en cultivarlo, organizando diferentes eventos y actividades como redes femeninas, torneos deportivos entre otros, a la vez que crea políticas y practicas que los fomenten.

Invertir en practicas insignias de relaciones

Mediante inversiones palpables que muestren su compromiso con la colaboración, un administrador puede promover los comportamientos de colaboración,  como puede ser el caso de construir instalaciones y oficinas sin separaciones u divisiones que fomenten la comunicación.

Servir como modelos de comportamiento colaborativo

Probablemente todos hemos escuchado la frase “hay que predicar con el ejemplo”, y es exactamente una forma en que los administradores o gerentes pueden fomentar la cooperación, al mostrar en sus actuaciones altos niveles de colaboración. Si bien es cierto, no muchas personas interacción con ellos día a día, unas fotografías en donde aparecen cooperando con las diferentes jefaturas u empleados dice mucho.

Crear una “Cultura Regalo”

Algo muy importante que puede hacer un Gerente para incrementar la actitud cooperativa de sus empleados, es actuar como un mentor y entrenador, en un proceso no tan formal en las actividades diarias, como un regalo de tiempo, energía y esfuerzo ayudándolos a construir las relaciones y contactos necesarios para desarrollar efectivamente su trabajo a lo largo de la organización.

Nota: Esta entrada ha sido hecha con base al artículo “Eight Ways to Build Collaborative Teams” de Lynda Gratton and Tamara J. Erickson, de la publicación “Harvard Business Review on Building Better Teams”.

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2 comentarios

  1. rolando dice:

    Muy buen articulo….felicidades….

    Me gusta

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